Menneisyyden johtamisopit puntarissa

Johtajalla ei ole varaa valita ongelmiaan

Toimintaympäristön muutokset ovat ajaneet monet toimialat ja yritykset rakennemuutoksiin. Muutosten suuruus tekee niistä myrskyn. Tällaisissa oloissa yrityksen henkiinjääminen edellyttää vastuussa olevalta johtajalta melkoisia kykyjä.

Samalla myös johtamisen välineet muuttuvat. Menneisyyden välineet on rakennettu menneisyyden osouhteisiin ja ne eivät enää toimi muuttuneessa tilanteessa. Kauppisen kirja esittelee joukon puolitotuuksia, joihin johto vielä uskoo - koska ne ovat toimineet menneisyydessä.

Tulevaisuus uhrataan tuloksenteon alttarille?

Tulosjohtajalle tulos käy kaiken muun yli. Kauppisen mukaan tulosjohtamisella ja lyhyen aikavälin tuloksen tekemiseen tuijottamalla voidaan voidaan vaarantaa yrityksen pidemmän aikavälin mahdollisuuksien toteutuminen.

Tulostavoitteiden saavuttaminen on tärkeää, mutta tulosta ei Kauppisen mukaan oikeasti voi tehdä. Tulos syntyy sen seurauksena, että organisaatio tekee oikeita asioita oikein.

Tulosjohtaminen saattaa johtaa yrityksissä myös erilaisilla keinoilla kikkailuun, jotta tulos saadaan näyttämään saavutetulta. Tämä ei tietenkään voi kestää loputtomiin.

Kauppisen mukaan tulosjohtajan työnhakupapereista ilmenevät kiistattomat numerot tuloksista eivät kerro mitään yrityksen menettämistä pitkän aikavälin mahdollisuuksista. Johtaja ei välttämättä edes tiedosta menetettyjä mahdollisuuksia.

Ratkaisu ei ole pelkästään pitkän aikavälin mahdollisuuksiin panostaminen, sillä onhan yrityksen tehtävä tulosta. Tasapainotettu kehitys yrityksessä vaatii stragista näkemystä, uskoa visioon ja niiden kehitystoimenpiteiden konkretisointia, joilla tulevaisuuden menestys tehdään.

Strategiaprosessi on jatkuvaa

Suurimmassa osassa yrityksistä strategiat luodaan keväällä. Näin toimitaan usein siksi, että yritysten johto keskittyy syksyllä budjettien tekemiseen, silloin ei ole aikaa strategiseen ajatteluun.

Jos strategista ajattelua harjoitetaan silloin, kun siihen löytyy kalenterista aikaa, ollaan Kauppisen mukaan hakoteillä. Varsinkin silloin, kun muutosnopeus ympäristössä kasvaa ja muutos hallinnon ehdoin organisaation sisällä on liian verkkaista.

Kauppinen siteeraa General Electricin pääjohtaja Jack Welshin sanomaksi väitettyä lausahdusta:"Jos muutos yrityksen sisällä on hitaampaa, kuin muutos yrityksen ulkopuolella, kuolema on jo alkanut."

Muutoksessa yritykset joutuvat kyseenalaistamaan myös strategisen johtamisen välineensä ja strategioiden käsittelytapansa. Kankean suunnttelukansion läpikäymisen sijaan, yrityksen joutuvat kehittämään kevennetyn toimintamallin, joka keskittyy strategisten erojen navigointiin.

Malliin liittyy enemmän keskustelua ja vähemmän paperia, enemän fokusointia kuin kattavia yleistilastoja, enemmän tulevaisuuslähöistä näkemystä ja vähemmän menneisyyteen perustuvia ennustuksia ja trendejä.

Raskaasta budjetoinnista eroon

Monesa organisaatiossa budjetointi tehdään vielä raskaalla ja ihmisten energiaa ja innostusta kuluttavalla tavalla. Kauppisen mukaan hyvää tarkoittava raskas budjetointitapa on menettelytapana jäänne menneisyydestä.

Kauppisen mukaan huolella valittujen mittareiden tunnuslukujen käyttö ja mittaminen johtaa budjetointiin käytettävän ajan säästöön useilla organisaatiotasoilla. Isoissa organisaatioissa ajansäästö voi olla jopa esimiestyövuosia.

Samalla myös budjetointiprosessiin osallistuvien henkilöiden motivaatio kasvaa. Budjetointiprosessin on Kauppisen mukaan palveltava ihmistä, eikä ihmisen prosessia.

Kehittämisekeskutelut tiimeittäin

Kun yrityksen kehittämisessä päästään siihen vaiheeseen, että keksitään, että yrityksen kehityskeskustelun on vihdoin saatava käyntiin, ollaan noin kolmekymmentä vuotta myöhässä. Kehityskeskustelut kehitettiin aikanaan tavoitejohtamisen välineeksi tukemaan hierarkkisen organisaation olennaisinta osaa eli esimiehen ja alaisen välistä suhdetta.

Tiimiorganisaatioon vanhalla mallilla toteutetut esimies-alaiskeskustelut eivät istu. Näin siksi, että tiimien toiminnan perusedellytys on avoin kommunikaatio, kyky dialogiin tiimin ja tiimiena sälisellä tasolla. Tämä tarkoittaa sitä, että niin rooleista, tavoitteista kuin työn aiheuttamasta palautteestakin on pystyttävä keskustelemaan tiimissä, usean henkilön ollessa läsnä.

Esimies-alaiskeskustelut ovat Kauppisen mielestä edelleen toimivia välineitä silloin kun keskustellaan henkilökohtaisista asioista.

Mestari-kisälliasenne istuu syvällä

Monet johtajat kokevat, että heidän johtamisen oikeutus tulee siitä, että he osaavat työn paremmin kuin alasensa ja ovat osaavampia ja pätevämpiä. Tmä johtaa epäaitoihin johtamisprosesseihin, jossa johtamisen motiivina voi olla enemmän johtajan oman fasadin ylläpitäminen kuin yhtiön tavoitteet.

Ammatillinen osaaminen auttaa johtajaa. Johtajan pitäisi kehittyä mestariksi johtamisessa, ei alaistensa töissä. Kauppisen mukaan ammattilaisen siirtyessä johtajaksi, hänen pitäisi hylätä ammatti.identieettinsä ja vaihtaa sen uuteen johtajan identiteettiin.

Jännitteistä edellytyksiä

Usein tiimien vetäjät ajattelevat tehtäväkseen tasoittaa tiimin sisäistä ilmapiiriä, jotta hyvä henki säilyisi. Ristiriitojen hallinta on helpointa tietysti silloin, kun tiimiin valitaan samanlaisia ja samanmielisiä ihmisiä. Kauppisen mukaan tällainen valinta on sama kuin poistaisi tavoitteet tiimiltä.

Tavoitteettomaan ja jännitteettömään tilaan joutunut organisaation osa menettää käynnistävän voimansa. Yksikön parhaat yksilöt kyllästyvät ja alkavata hakea haasteita muualta.

Kauppisen mukaan tavoitteet ovat itseasiassa tietoista epätasapainon luomista. Johtajan on viritettävä organisaatioon jännite ja sen jälkeen katsottava, ettei jännite purkaudu visioista luopumisena ja paluuna vanhaan.

Kun tiimissä on erilaisia ihmisiä, sen mahdollisuus laadukkaaseen tekemiseen paranevat. Tämä edellyttää kypsää tiimitoimintaa ja rakentavaa ongelmien ratkaisemista erilaisten näkökulmien tarkastelua.

Kaikilla toimialoilla on jotain yhteistä

Monet toimialat uskovat olevansa erilaisia kuin muut. Kauppisen mukaan ulkomaailmasta katsottuna usko on sitä vahvempi mitä suljetummasta toimialasta on kysymys.

Usein luullaan, että joki asia toimii kyllä Amerikassa tai toisessa yrityksessä, muttei omassa yrityksessä. Syyksi tähän ilmoitetaan usein se, että oma toimiala on niin erilainen. Tämä ilmiö on tappanut yritysmaailmassa monta hyvää aloitetta.

Jokaisella toimialalla on omat omituisuutensa ja toimintalogiikkansa, mutta Kauppisen mukaan kaikilla toimialoilla on myös yhteisiä lainalaisuuksia. Itse asiassa lyhyin tie jonkin asian oppimiseen on tunnistaa, millä toimialalla asia on viety pisimmälle. Tämä jälkeen voidaan toteuttaa Ross Perotin miljardööriksi vienyttä periaatetta:"jos et tiedä parempaa, kopioi paras".

Epärealistisia tavoitteita kannattaa asettaa

Suomalaisessa tavoitteiden asettamisprosessissa ja erityisesti visiointiprosessissa tullaan Kauppisen mukaan säännöllisesti tilanteeseen, jossa joku kokee asetetut tavoitteet epärealistiseksi. Usein tämä on jopa perusteltavissa uskottavasti.

Kauppisen mukaan kun ihmiset alkavat puhua realismista, lähetystään heidän mielessään rajaa, jossa usko loppuu ja epäusko alkaa. Kun epärealismin raja kulkee ihmisten sisällä, eikä ulkoisessa reaalimaailmassa, se merkitsee sitä että on olemassa erilaisia realismeja.

Toiset pystyvät uskomaan asioihin, jotka toisten mielestä ovat täysin epärealistisia. Kauppinen kirjoittaa, että epärealistiset tavoitteet ovat ystävällisin tapa pakottaa ihmiset ajattelemaan luovasti.

Irti puhdasoppisuudesta

Kun yritys pelaa sääntöjen mukaan, se toimii ennustettavasti ja samalla tavalla kuin muutkin. Parhaiten menestyvät kuitenkin ne yritykset, jotka ottavat haasteekseen pelin sääntöjen muuttamisen.

Voittajastrategioiden luomiseksi on yksinkertaisinta listata ne asiat, joihin yrityksessä uskotaan ja sen jälkeen arvioida, mitkä näistä yritys pystyy haastamaan eli mitkä ovat ne alan uskomukset ja "totuudet", joiden vastaisesti yritys pystyy toimimaan.

Asiakaskeskeisyydestä on tullut monille yrityksille tällainen mantra. Kauppinen kirjoittaa, että asiakaskeskeisyys on hyvä renki, mutta huono isäntä. Asiakkaan kuuntelu voi johtaa harhaan, varsinkin kun kyse on luovista innovaatioista, teknologisista hyppäyksistä tai asiakkaalle tarjottavasta uudesta lähetysmistavasta. Kauppinen listaakin kaksi sääntöä: 1. Kuuntele asiakasta ja 2. Älä kuuntele asiakasta.

Viisaus on jakautunut

Hierarkisessa organisaatiossa on vahva usko siihen, että viisaus on jakautunut organisaatiotasojen mukaan. Mitä korkeammalla ihminen on, sitä viisaampi hän on. Tämä ei pidä paikkaansa tiimimäisissä organisaatioissa.

Kauppisen mukaan jos johto säilyttää hierarkiasta tutun johtamiskulttuurin, jonka mukaan johto tekee päätökset, vaikka organisaatio on suunniteltu toimimaan uudella tavalla ja tiimimäisesti, johto ikään kuin sekoittaa yhteen komentotalouden ja demokraattiset vapaudet. Ne eivät toimi yhdessä.

Henry Kissinger on todennut, että "Berliinin muurin kaatumisen pystyi ennustamaan vain täysin asioista tietämätön henkilö". Samoin voi ennustaa käyvän komentotalouteen perustuvassa johtamiskulttuurissa.

Jos johto ei lupauksistaan huolimatta uudista organisaatioitaan ja keskittää kaiken vallan itselleen, astuvat markkinavoimat kuvioon mukaan ja pyyhkäsevät yrityksen johdon ja pahimmassa tapauksessa koko yrityksen mennessään.

Useita erilaisia strategioita

Kun johtaja uskoo, että on olemassa yksi autuaaksi tekevä sekä kilpailukykyä tuottava strategia ja toimintamalli ja tuo malli sattuu olemaan joku muoti-ilmiöistä, voi johtamista kutsua Kauppisen mukaan sopulijohtamiseksi.

Kilpailukyky syntyy useiden asioiden yhteisvaikutuksesta. Lisäksi tarvitaan useampia hienosäätöisiä strategiooita, eikä voida olettaa että kerran luotu tilanne pysyisi jatkuvasti samana. Yhtä tärkeää kuin ylivoimaisen strategian luominen, on ylivoimaa ylläpitävän strategian luominen.

Esimerkiksi yrityksessä luodaan kaikkialle tiimejä ja samalla saatetaan uskoa, että siitä on tullut kaiken muuttava tekijä. Tämä ei vielä auta, vaan samalla on huomattava muuttaa rakenteita, johtamiskulttuuria ja mahdollisesti mittaus- ja palkkiojärjestelmiä.

Johtaminen on päätöksentekoa

Kauppisen mukaan johtaminen on päätöksentekoa, muttei pelkästään asiasisällöstä vaan myös siitä miten asioita prosessoidaan organisaatiossa. Autoritäärisessä johtamiskulttuurissa kaikki päätöksenteko keskitetään huipulle.

Kun tällaisessa organisaatiossa sitten päätöksentekoa aletaan hajauttamaan, organisaation osat alkavat toteuttamaan omia päätöksiään unohtaen kokonaisuuden. Tällöin johto usein näkee ratkaisuksi kaiken vallan keskittämisen jäleen huipulle.

Tähän jojo-liikkeeseen joudutaan siksi, ettei alun perin erotettu sisälöllisiä päätöksiä ja prosessiin liittyviä päätöksiä. Kauppisen mukaan jos jotain kannattaa keskittää, ne ovat päätökset prosesseista, joilla mahdollisesti tiimiytetty organisaatio pidetään integroituna kokonaisuutena.

Systeemipäätökset kannattaa yrityksessä keskittää, vaikka sisältöpäätökset olisivatkin hajautettu.

Lisää leadshippiä ja lisää managementia

Leadershipillä tarkoitetaan yhteisen tavoitteen ja tarkoituksen löytämistä, sitouttamisen onnistumista ja ihmisten korkean motivaatiotason säilyttämistä. Managementilla taas tarkoitetaan perinteistä johtamisprosessia, jossa pääpaino on tiedon hankinnalla, päätöksenteolla, organisoinnilla ja seurannalla.

Kun pysähtynyttä organisaatiota aletaan uudistamaan, tarve leadership-tyyppiseen johtamiseen on niin ilmeinen, että sitä usein korostetaan voimakkaasti, Usein managementin kustannuksella.

Kauppisen mukaan myös johtamisessa puhdasoppinen joko/tai -ajattelu vie harhaan ja hän siteeraakin Harvard Business Schoolin John P. Kotteria: "Muutos saadaan aikaan lisäämällä managementia hieman ja lisäämällä leadershippiä runsaasti johtamiskulttuuriin".

Vastauksena navigoiva johtaminen

Kauppisen vastaus on navigoiva johtaja, joka on samalla strategi, kun hän käyttää tilaisuuden hyväkseen.

- Hän on päämäärätietoinen ja sitkeä, mutta samalla herkkä muuttumaan. Hän osaa olla suorastaan jääräpäinen viedessään läpi epätodennäköisiä tavoitteita, mutta omaa samalla aimo annoksen tunneälyä. Navigoiva johtaja istuu hyvin 2000-luvun johtamisen malliksi, kiteyttää Kauppinen näkemyksensä johtamisen mallista.

VILLE TENHUNEN
27.8.1999